تنفيذ الاستراتيجية هو عادة ما تكون محفوفة بالفشل. بعد أن عملنا مع مئات المنظمات، لاحظنا خطأً ثابتًا عندما يحاول القادة ترجمة الإستراتيجية إلى نتائج: الفشل في مواءمة الإستراتيجية مع تصميم المنظمة.
بحث يشير إلى أن 10% فقط من المؤسسات تنجح في مواءمة استراتيجيتها مع تصميم مؤسستها. ويتمثل جزء من المشكلة في سوء فهم فادح لما تعنيه كلمة "محاذاة" في هذا السياق. ويفترض معظم القادة بسذاجة أن ذلك يعني عمليات صارمة تسلسل الأهداف من الأعلى إلى الأسفل، وإطلاق حملات اتصال مكثفة تعمل على تعزيز الأولويات القصوى، وتشكيل الميزانيات لدعم تلك الأولويات. على سبيل المثال، لاحظنا أن إحدى شركات التصنيع الكبيرة تستثمر ساعات لا حصر لها في شهر يناير من كل عام في جعل الموظفين يقومون بإدخال الأهداف التي تتوافق مع أهداف رئيسهم في نظام الموارد البشرية لديهم. لكن الموظفين لاحظوا أن "الأمر كله تجميلي. نحن نكتب أهدافًا ليس لدينا أي فكرة عما إذا كان بإمكاننا تحقيقها، ولكن طالما أنها تبدو مرتبطة بأهداف رئيسنا، فسيتم الموافقة عليها.
والمشكلة هي أن مثل هذه العمليات تترك التوافق للأفراد وتتجاهل العوامل التنظيمية النظامية اللازمة لإنجاح الاستراتيجية.
