Provádění strategie je obvykle plné neúspěchů. Po spolupráci se stovkami organizací jsme zaznamenali jeden konzistentní chybný krok, když se lídři pokoušeli převést strategii do výsledků: selhání sladit strategii s designem organizace.
Výzkum naznačuje, že pouze 10% organizací je úspěšných při sladění své strategie s designem organizace. Určitým problémem je hrubé nepochopení toho, co slovo „zarovnání“ v tomto kontextu vlastně znamená. Většina vůdců naivně předpokládá, že to znamená rigidní procesy, které kaskádovitě směřují cíle shora dolů, zahajují intenzivní komunikační kampaně, které prosazují nejvyšší priority, a utvářejí rozpočty na podporu těchto priorit. Například jedna velká výrobní společnost, kterou jsme pozorovali, investuje každý leden nespočet hodin, aby zaměstnanci zadávali cíle, které odpovídají cílům jejich šéfa, do jejich HR systému. Zaměstnanci však poznamenali: „Je to všechno kosmetické. Píšeme si cíle, o kterých netušíme, zda je dokážeme dosáhnout, ale pokud se zdají být spojené s cíli našeho šéfa, jsou schváleny.“
Problém je v tom, že takové procesy nechávají sladění na jednotlivcích a ignorují systémové organizační faktory potřebné k tomu, aby strategie fungovala.
